网际快车黄明明：收购FlashGet后的心路演变

以抢过目前最快的软件，但是我们默认度是100，为什么?你抢得这么凶，意味着当你打开自己这块软件的时候，所有其他的有互联网连接的软件都没有办法运行。

　　用户的上传，他说我们可以把我们的用户上传开成用户不可控或者是限速，这样我们共享的资源和带宽就多了，用户的体验一定会更快，我们要不要这么做?其实不瞒大家说，我们讨论这些问题的时候是有很多的争论，因为很多用户不关心你是怎么达到这点，论坛上经常讲，我们不关心你怎么做到，你只要快就好，但是最后我们还是说服了大家，当你真正的为用户考虑，不在损害用户利益的情况下，帮他提供一个好的服务，长久来说，你真的会得到用户的拥护和认可，所以我们做了很多艰难的选择，用户需要自己决定是否上传，我们鼓励大家共同建设 B2B的资源群。

　　用户不愿意为了软件，降低整个电脑的运行效率，甚至引起崩溃，用户需要一款安全有效的软件。

　　刚才提到，我们把快车收购以后，把它从一个个人的软件变成一个团队化的运作，这中间确实经历了巨大的学习过程或者说很痛苦的过程，我们刚开始做快车的时候，我们的产品人员和我们的技术人员打得天翻地覆，我相信在任何一个做软件的公司都会碰到这个问题，到底是技术人员说了算，还是产品人员说了算，产品人员说我更懂用户的需求，所以我提出来的是更贴近用户需求的功能，你要给我做;技术人员你不会编程序，你凭什么告诉我这个软件怎么写，我提供的东西才是用户最需要的，就不按你的干。所以我们做团队初期，就是简单的产品人员和技术人员怎么配合的问题，我们花了大量的时间去学习摸索。

　　第二是技术团队之间的配合，快车发展到2.0，已经不是一款简单的下载工具，还有前台的客户端技术、还有后台的大量的服务器的存储，包括搜索引擎的技术也在这里面，我们请来了两个高手，一个是做QQ客户端的，04年05年的QQ版客户技术的领导。这两个人都是国内的用户群最大两个产品的团队的主管，他们之间怎么配合，他们之间怎么去协作，因为在技术团队，当你从原来的两三个技术骨干发展到现在的几十个人，前头、后台、测试、用户体验、相互之间的配合也是有一个巨大的磨合和学习过程。

　　目前我们采取的产品的定位，我们要求每个产品经理至少拥有150名左右的用户团队，多的可以到600名左右，在他们每个人的QQ或者MSN上，他们能够通过各种官网论坛、各种邮件系统收集来自于全球各地的用户对新版本的需求，所谓工业化的产品流程，我们将这套产品的确立流程建立一个系统上面，也就是说，我们每写一个产品的策划案，我们要受到至少三方面的置疑和讨论，和来自我们内部的员工、来自于客观的产品经理，可能你是负责客户端的，你会受到来自于网站或者搜索引擎的产品经理的建议，还有我们的VIP用户团，就是最核心的快车的用户。

　　刚才讲到快车精神一切以用户的需求为出发点，大家可以看到，我们刚才分析的用户需求并不是单纯的下载，下载只是手段和工具，用户只是获取资源，所以在新的2.0里面，我们加入非常多的功能，包括资源的推荐、资源的定制，还有一款，在上次我们的发布会上，我们讲了一个快车的秘密武器，我们在五月底前也已经发布了，这款软件应该说推出以后，用户的好评超出了我的想象，说句实话，我一般先看2.0的用户论坛，心情稍微不是特别好的时候再看一下迷你，心情会好很多。很多十年的好用户，说98ZCOM，08年FlashGetmini，对它的评价非常好。

　　大家会很奇怪，你们为什么要推出两款产品，这两款产品有什么定位?我觉得定位非常的明确，迷你只为下载而生，针对最初级和最高端的用户，大家会说，最初级的用户和最高端的用户，他的需求怎么可能是一样的?其实就像我们看武侠小说讲的，武术的最高境界是无