中国电信客户服务转身

　　家住上海的王先生颇有感触,一周前,为了办理电话移机,他与中国电信的客服人员打了一次交道.“态度好得让我受宠若惊.”王先生这样描述自己的感受.语言、语气、语速,这些看似平常的因素,都已经被写入规范中,中国电信的客户服务人员正按照标准化的规范与客户沟通.

　　人力资源“零增长”

　　2000年,中国电信共有1.44亿固定电话用户和1.6万宽带用户;2002年,中国电信实现南北拆分,中国电信的用户降为1.3亿左右;到2007年,中国电信的固话用户数已经达到2.26亿,宽带用户数达到3817万户(互联网接入用户4646万).

　　虽然服务的用户数已经与当年不能同日而语,但中国电信自从2002年以来基本实现了员工的“零增长”,员工总数维持在2002年的46万左右,这给中国电信的服务能力提出挑战.

　　从2001年开始,中国电信聘请国际咨询公司进行业务流程重组(BPR),并以国际先进电信运营商为标杆,针对中国电信的现状进行“对标”.

　　“一个明显的变化是市场前端、后端以及管理人员的比例从原来的4:5:1转变为6:3:1.”市场部副总经理张燕妮表示.

　　但是当内部管理流程被理顺之后,面对市场怎么寻找用户?怎么对用户进行细分?成为中国电信面临的新问题.于是从2003年底开始,中国电信再次聘请国际咨询公司展开一项新的变革,即“MR(营销再造)”.

　　新出现的问题引导中国电信从2005年开始规划对客户进行战略分群,区别政企客户、家庭客户及其他客户的不同特点,并有针对性地进行各项细分工作.随着流程重组的逐步深入,组织架构的配套调整就成为必要.

　　据了解,2008年春节前后的这场组织机构的变革,除集团总部架构调整外,省公司也将按照集团的要求在今年年内完成调整.

　　8年内部流程变革

　　日前,从中国电信内部独家获悉,在今年春节之前,中国电信已经低调完成了一次大规模的内部组织结构变革:市场前端按客户导向的原则设立市场部、家庭客户部和政企客户部.

　　在组织架构变革的背后,是中国电信内部流程管理的进一步调整,完成这一系列变革,中国电信用了8年的时间.

　　家住上海的黄先生最近要给家里装宽带,可是平时工作繁忙,实在没时间在家里等安装人员上门,当他拨通中国电信的10000号客服之后,这个难题立即有了答案.客服人员提出了两种解决方案,一是在黄先生下班之后的晚上上门,二是在周末的时间上门.

　　黄先生更倾向于在周末时间安装,不过如果把一天的时间都浪费在等待安装人员上面也实在非常可惜.令黄先生意外的是,客服人员进一步确认了周末下午为上门时间.“如果流程进一步科学化,我们计划将上门服务的时间进一步细化为两个小时之内.”上海电信客户服务质量部有关负责人介绍说.

　　现在,如果一个用户需要到营业厅办理固定电话并开通宽带业务,他只需要在营业厅填写一张表格,选择自己需要的套餐内容,就可以在一个柜台办完所有的业务.

　　这个流程,在中国电信内部被称为“一台清”和“一单清”(在一个柜台或者一张单子上办完所有的业务).对于不少年轻的用户来说,这样的业务办理程序几乎是“理所应当”的,但对于中国电信这样一个传统的电信企业来说,达到今天的水平,花费了长达3年的努力.

　　据中国电信市场部负责人介绍,从2004年开始,中国电信用了3年时间,以省为单位建设了CRM系统,统一了客户数据库,并且通过内部数据网络(DCN)延伸到客户服务热线(10000号)、网上营业厅和店面营业厅.

　　这意味着无论是营业厅、10000号还是后端部门,在查询相关信息的时候,工作人员看到的都是同一个数据库的客户资料.

　　市场部负责人认为,IT支撑系统是固化销售服务规范和标准的基本前提和重要保障.在中国电信内部,服务流程粗略统计共包