郭凡生第二次站在香港证券交易所时，比2003年慧聪登陆创业板时还开心。虽然转主板并不像首次IPO那样受关注，但对于执着于股份改造、家族企业研究的郭凡生来说，慧聪已是引以为傲的案例。

实验田

郭凡生和慧聪网在互联网行业被熟知，起因于2007年左右热门概念B2B，这是当时阿里巴巴最重要的业务，从传统商情目录转型互联网的慧聪网，没有少和阿里巴巴打口水仗。

多年过去后，“老对手”阿里巴巴凭借C2C、B2C及支付工具的颠覆成长为巨人。而专注做B2B的慧聪则在内贸垂直行业持续发展，进入一条缓慢而艰辛的道路，甚至错过消费电商的大蛋糕，但在郭凡生心里有一番不一样的考量。

这和郭凡生“下海”创办慧聪的背景有关。出生于1955年的郭凡生，经历过上山下乡、当兵和重入大学。1982-1990年，郭凡生在内蒙古自治区党委研究室、国家体改委中国经济制度改革研究所，从事西部发展与企业制度方面研究。

早在80年代，郭凡生就开始研究民营企业股份改制问题，并提出一种股份叫“身股”。这个理念源于晋商之道：干活拿六成，投资拿四成，保证了晋商三百年的成长。郭凡生基于这种思路写了许多文章和书籍，但那时候这些是阳春白雪，并没有人支持。

1990年郭凡生下海创办慧聪网，主攻商情目录。从体制内转到体制外，郭凡生根据研究成果在慧聪创立规矩：虽然公司由几个股东投资，但实行劳动股份制，公司利润不仅分股东，每年70%利润还分给不持股的员工。

1999年慧聪获得风险投资，对公司进行身股改造，让100多名员工拥有公司股份。2003年慧聪在香港上市，126名员工成为百万富翁，这在当时是一笔巨资。

但慧聪并非一帆风顺，2008年前后转型互联网遭遇及经济危机，股价从2港元跌至0.3港元。这个时候如何激励员工？郭凡生表示当时慧聪回购15%股票，然后按照0.6港元给员工发期权，2011年慧聪股价涨至1.6港元，员工获利7500多万港元。同年慧聪还决定拿出5000万购买股票，当做奖金发放给员工。

“一定要让资本市场异动、溢大员工收益，这就是制度。在这个制度中没有老板也没有打工者，在这个制度中我们家族依然控制慧聪50%以上股份，但这样的制度让收益权和管理权实现社会化，我们没有劳资矛盾。”郭凡生说。

商者有其股

在慧聪转主板上市当天，有一个观摩团队叫做“合伙人”。与阿里巴巴创始合伙人概念不同，慧聪合伙人是慧聪各个业务中高层，甚至包括慧聪园区园长。包括CEO郭江都是合伙人的一员，这47名合伙人大部分在慧聪工作超过10年。

这也是郭凡生股改制度研究的新尝试。2013年中层员工希望分股票，郭凡生给出的方案是员工出1元、公司借2元购买股票，锁定期三年。拿出总额2000万元的员工获得慧聪4000万元借款，在3港元左右价格买入慧聪，这47名员工就是合伙人，也是慧聪重要战略决策团。

在岗位业绩获得的期权奖励之外，慧聪合伙人制度让中高层更有工作动力，尤其这一年慧聪股价达到3-4倍涨幅。当然目前这只是账面财富，在锁定期结束之前，他们需要更加努力提升业绩，才能稳定股价获得丰厚回报。

除了在中坚力量层面激励，郭凡生还希望留住新员工。从2004年到2013年慧聪总计发放11次期权，去年还发放一笔红领巾期权给年轻职务低的员工，行权时间是5年，到今天每笔红领巾期权已价值几十万港币。

在转主板前夕，郭凡生还与郭江一起从个人股份中拿出部分向全体员工增股，最低1000股起，以目前市值计算总价值超过1亿港元。

其实这种劳动股份制概念，在今年的互联网行业已是“标配”，一次次VC介入及IPO，让无数员工成为富翁，劳资实现共融。“中国互联网行业全面战胜旧制度，互联网是一个彻底的知识经济时代。”郭凡生说。

慧聪做传统B2B行业生意，常年和成千上万中小企业打交道，郭凡生看到互联网普及的劳动股份制带来多大生产力，就看到中小企业发展中有多大阻力。基于这样的判断，2008年郭凡生把公司交给侄子郭江，潜心研究股改问题。

传教士

在被现代化建筑包裹的中关村的繁华地段，有个叫闹中取静的四合院叫“慧聪书院”。

从院落名称就可看出这是郭凡生的资产，在辞任CEO后他以这个小院为聚点，组建70多人的团队，主力研究劳动股份制和民营企业变革，并为成长型企业做股改解决方案。

过去几年郭凡生每个月都在钓鱼台给100多名企业家讲课，主题是如何做股改方案，每次5小时课程人均收费4-5万元，然后协助进行方案落地。这个价格到底贵不贵，郭凡生更喜欢用“值不值”来探讨，对于他来说价格越高，意味着自己的研究越具有价值。

目前郭凡生已经指导十几个企业落地方案，这些企业多是餐饮、连锁、医药、制造类传统公司。“这个过程中，我真正看到中国企业进一步发展的方向。”

2009年，郭凡生对天津一家五金连锁店进行股改。这家公司有26个连锁店，给集团上缴利润300万元，持续走下坡路线。股改方案就一页纸，一是从一级核算变成二级核算，二是公司实行劳动分红，定一个利润基数，超过部分老板拿40%，店长拿40%，副店长和员工拿20%。

这里面提升最大的是店长积极性，他开始考虑节省成本和提升效率问题，26家门店总共裁减40%冗余人员。在利润结构改变后，第一年该公司向集团上缴利润涨到800万元，第二年涨至1600万元，老板收益利润涨9倍，店长平均收入从3万涨至30万元，员工收入也增长一倍多。

“这不就是公平和效率的同时提升吗？过去经济管理学和工资研究中从未进入的地方，就是如何通过企业利润初次分配提高效率，保证效率和公平的同时体现。”郭凡生说。这样的案例在慧聪书院很多，一些药业公司、KTV连锁店都进行了郭式股改。

作为慧聪股东，IDG李建光和郭凡生有长时间交情，在他眼里郭凡生是个勤勤恳恳的“传教士”，不遗余力在各个场合推广他的股改观点。年近60的郭凡生人生阅历丰富，具有极富感染力的演讲口才，但不是所有人都买单，从做慧聪开始，就不少人认为他是“大忽悠”。

郭凡生也坦言，这套股改制度弊病就是老板本身：心胸是不是足够大，在分股时不是当奖金而是进行制度创新。但人心恰恰最难改，也导致企业家们对郭凡生的股改制度褒贬不一。

不过郭凡生对此毫不在意：“劳动股份制我已做了20多年，现在想反驳我的人，我只说一句：你做过么改革？没做过凭什么反驳我？”

老郭总和小郭总

中国传统民营企业，最大特色就是家族企业，最开始都是由一个或几个血脉关系清晰的家庭或家族组成，利益关系也按照血脉关系传承，慧聪也不例外。接过CEO担子的是郭凡生侄子郭江，郭江1996年加入慧聪、从业务经理做起，2002年成为副总裁，2008年出任CEO。

早期慧聪里，高管清一色是郭姓，郭凡生的弟弟、两个侄子、外甥女甚至侄子的女朋友，都在慧聪工作。郭凡生认为那个年代创业亲戚多是规律，但公司做大了就需要逐步解决这个问题。郭凡生采用的方法是把自己的股份和资金发给亲戚，让他们满意的离开公司。

作为长辈，郭凡生在这些后辈离开公司后的创业，都给与最大资金支持，比如红孩子以及影视剧《乔家大院》，都是在郭凡生支持下做的创业项目。而接任CEO的郭江，获得郭凡生5%的股份赠与，并在慧聪艰难发展中一路成长，形成慧聪第二代管理团队。

在转主板答谢晚宴上，郭江回忆了2008年那段几乎弹尽粮绝的岁月，感叹如果不是因为叔侄关系，恐怕自己要被郭凡生开除十几回，但正是叔叔们(包括和郭凡生平辈的投资人)的帮助，慧聪才能度过危机并从几亿市值达到几百亿市值。

2011年入股慧聪的神州数码董事局主席郭为，则感叹郭凡生有个好侄子，能够接管慧聪白手起家的业务。事实上这是从体制内走向体制外企业家共同面临的问题：企业的接班人在哪里。

“我们这一代企业家，无论冯仑、郭为还是王石，你问他们一个问题，如果你们不在了，公司会怎样，他们都答不出来。”郭凡生说，这些企业家们并没有设计出退出机制，而自己在数年前就认识到，让50多岁的人去挣80后的钱多么不靠谱。

虽然郭凡生认为目前家族企业最重要问题依然是股权结构，但也需要重视传承问题，尤其是多数后代不愿意接班，就算愿意接班，从小开宝马住豪宅、完全没体验过企创业艰辛的富二代们，也很难顺利传承。

当然郭凡生并不认为传承必须要直系亲属，他更强调的是家族对企业的控制，如果做好股权改制和激励方案，即使是职业经理人，也能够让企业持续发展。对他来说，最不利的情况是家族失去控制权，比如像雷曼兄弟和贝尔斯通这样的企业，最后不得不沦落至破产命运。

目前张维迎、冯仑、吴克刚等都是慧聪书院的常客，他们常常聚在一起研究企业制度。郭凡生最新的研究成果都会在慧聪先进行实验。目前他最想证实的三个结论已有两个实现：一是劳资矛盾导致劳动者不能分配利润，中国家族企业被浪费的效率比利润高；二是中国所有私营企业特别是国营企业里，劳动力资源大大闲置和浪费。

而郭凡生最想证明的一条结论，则是这次制度革命再也不由中央文件决定，而是由成长起来的新一代企业家用自己的理想、光荣和梦想实现。“这需要更多的企业通过实践来进行论证。”郭凡生说。