迭代计划会议是团队级敏捷的三个基础会议形式的一个,按软件开发的时序,这个是第一个会议,这个会议很重要,非常容易陷入误区。

迭代计划的初心:

1.团队全员对接下来的迭代要做哪些UserStory、每个UserStory的责任人达成一致

2.团队成员对本轮迭代的完成标准,计划的开始结束时间达成一致

3.团队成员更认真的对待自己充分参与过的承诺。

一张图看懂迭代计划:

本文,我们使用产品经理和开发团队Leader这两个角色名。这两个角色是目前互联网企业和软件产品企业常用的角色名。产品经理负责产品的定义、规划和需求,开发团队Leader负责带领整个团队完成需求的交付和上线。

迭代会议的预先准备阶段:

1:产品经理应提前将特性、大颗粒的需求细化为单个迭代可以交付的多个UserStory。这是一个避免产品经理被拍砖的良心建议,你如果拿着“我要做一个社交功能”的所谓Story去迭代规划,估计场景会有点尴尬。其实迭代Backlog里面装的只能是UserStory(有时候也可以装上个迭代的遗留Bug)。

2:产品经理和开发团队Leader,提前从产品Backlog中挑选接下来迭代可以交付的UserStory的备选。产品经理对需求的价值、优先级和期望交付的时间比较清楚,而开发团队的Leader通常对于需求交付的技术依赖,团队的能力,团队的人力管道容量比较清楚。产品经理和开发团队Leader互相交互意见,挑选出预期应该放到下个迭代交付的UserStory,也可以叫做备选的迭代Backlog。

这个阶段,备选UserStory的工作量也应该做一个初略的估计,这个时候就是资深开发Leader和小白的区别了。同时产品经理也应该将备选的UserStory都标明优先级,比如使用Must-Cloud的方法,必须做的,可以做的,对应中文也也就是高优先级和中优先级。便于后面根据人力实际容量选择最终的迭代交付内容。

一般的迭代会议指导中,并没有特别提到这个预先准备阶段。笔者之所以特别强调,是因为在华为之前的实践中,直接进入迭代会议,会出现产品经理和团队成员耗费大量时间的问题。从产品Backlog中,确认哪些UserStory可以放到这个迭代中,迭代计划会议通常是全员参加的,这样会导致耗费全员大量的时间,特别低效。

之前在华为内部,有过一种思路,觉得产品经理无需进行沟通,直接指定优先级和计划时间就可以了,开发团队无条件执行。这是强产品经理导向的,但是正如网上经常看到的段子一样,这样容易导致产品经理和开发人员矛盾激化,“动手拍砖”。

我们还是认为,产品经理和开发团队应该有一个双向的沟通和理解,有些需求可能确实存在技术的难度。

3:开发团队Leader应该预先了解团队接下来迭代的人力容量,是不是有同学可能要请假,是不是有同学要调动到其他工作等等。上个迭代团队的人力容量是多少,接下来的迭代团队是不是有一些架构、技术优化方面的工作要预留,预计可以有多少人力容量可以投入到业务需求上。我们也非常推荐,每个迭代里面预留一定的人力容量用于技术,架构的改进,业务需求和架构技术优化保持一个比例,保持产品的的健康。这也是持续改进的体现。

大家要铭记一个事情:团队的人力容量每个迭代一定是变化的,迄今为止,软件的开发活动还是个智力指导下的双手活动,团队开发人员的心情也是会影响人力容量的。

迭代会议的输入:

1.备选的迭代Backlog:一个经过产品经理和开发Leader预沟通的备选迭代Backlog,初步的需求优先级排序。

2.迭代的目标:目标包括很多类型,是这个迭代的“教堂”,比如这个迭代要交付的重大特性,重大的市场发布等,让全员能够感知自己在这个迭代完成的UseStory的价值,迭代目标通常由产品经理向全员传递。团队自身架构、技术的重大优化,也可以是迭代的目标。团队在质量、效率上的改进目标,比如缺陷下降多少都可以是这个迭代的目标。

迭代会议的过程:

1.颁布会议规则,比如限定会议时间,别人发言的时候,其他人禁止讲话,每人发言限时多长时间,

2.产品经理首先给大家介绍备选的Backlong中,有哪些UserStory,这个迭代的重大特性及其价值,或者要交付的重大市场发布,或重点客户,介绍Must的UserStory有哪些。

3.开发团队Leader给大家介绍一下技术、架构,研发环境,获取其他的团队自我改进的目标。

4.团队成员全员参加,从Must UserStory开始进行Story的工作量估计,对于有些UserStory,还可以进一步拆分为Task,给出每个Task的估计。

5.团队成员全员参加,看看当前计划的UserStory重估计和人力容量是否相配,不能超出人力容量的100%。或者团队根据情况,定一个范围,90%,80%都可以,因为毕竟工作量至少预估计。随着团队越来越默契,估计值越来越准,可以提升到100%。

6.如果有超出,产品经理和团队成员一起,重新调整,首先去掉Could的UserStory。这时,基本上这个迭代要交付的UserStory范围就确定了。

7.开发团队Leader带领团队成员,开始分配认领UserStory,我们建议鼓励团队成员主动的Pull(认领) ,而不是被动的接收Leader的Push(被动接收)。当然有些UserStory可能需要某些成员开发更好,团队Leader可以再调整,我们也可以叫做Pull&Push。

8.开发团队Leader统一审视每个成员的实际工作量,避免对有些成员的工作量不均衡,并进行相应的调整。

9.进行简单快速的头脑风暴,团队成员发表自己对于接下来迭代的风险,对于是一般性的风险问题,快速记录,团队Leader会后解决,避免耽误大家时间

10.全员对这个迭代的目标进行信心投票,5分信心最高,1分信心最低,如果平均分低于3分,应该让投比较低的成员再讲讲他们的考虑,看看要不要再调整需求的优先级。

11.会议结束,开始为这个迭代的目标而冲刺。

迭代会中的一些雷和坑。

1.迭代会议预先准备是非常关键的。团队成员那么多,如果预先不进行备选UserStory的识别和排序,拿一堆颗粒度很大的需求直接去迭代会议,大概率要失败,会议也会及其冗长。

2.工作量的估计方法。有绝对估值法(人时/人天),或者相对估值法(斐波那契数列的故事点,T恤 Size)。关于为什么比较流行使用斐波那契数列我写了一个短文,详情请登录华为云官网,在论坛中搜索“恒少”。

3.业界在各种敏捷,DevOps培训中,用的比较多的是相对估值法,而且通常有个故事点估计的卡片。但是从我们的实践来看,早期的迭代,团队刚刚成立,团队成员的能力和容量没有基线,团队成员对于产品,架构、技术还在掌握中,研发环境和工具链刚刚搭建,还有些工作需要投入,这种状况下用相对估值法更适合。当团队磨砺一段时间后,团队成员比较稳定,团队成员的能力和对技术架构的掌握越来越好,团队成员的估计越来越准,使用绝对值更接地气,理解起来比较直接。

华为云DevCloud同时提供绝对估值法的人时/人天,用户只需要选一个计量单位,系统会自动计算另一个计量单位的值,目前按不加班的1天=8小时的工作时间,是的,没有算加班时间:),如下图:

当然,我们也提供了相对估值法的故事点,如下图:

4.  关于Task的使用误区。

a)把什么都当Task。Task是为这个迭代服务的,是必须有产出。学习了什么这个不可以算作这个迭代的Task。

b)把有些不当做Task。搭建环境,准备代码库或代码分支,验收,刷新自动化测试用例,这些都是要算Task的,不是只有写代码才算Task。

5. 准备会议时,Must的UserStory的总量不能超过备选Backlog总工作量的80%,如果备选Backlog都是Must的UserStory,失去了优先级排序的意义了。

6. 准备会议时,Must的UserStory的总量不能超过团队容量。

7. 整个迭代会议,建议使用专业的敏捷协同管理工具,大家看到内容一致,大家刷新调整后的内容也一致并即刻生成,会议结束的同事,一份本迭代的UserStory/Task列表就生成了,也不用会后再去整理。下面是我们所在的团队最近的一个迭代计划列表例子:

写在最后的要点总结:

1.迭代会议事先准备很重要。

2.过程中鼓励团队成员自主Pull,而不是一味着的Push。

3.相信团队,相信团队对工作量的估算,给团队以尊重,工作量不要压得那么慢,超出人力容量的迭代,质量很难得到必要的保证。

4.如上的三个原则其实不仅仅适用于迭代计划会议,其实也适用于软件开发过程中的很多活动和会议。