极客式管理：数据驱动

或许正是因为互联网产品人的出身，才让王兴在管理一个拥有大量销售的团购公司时更有心得——越是业务看似千头万绪的时候用数据提升管理效率就显得越发重要，而不少消失在那场泡沫中的团购公司，恰恰是败在了高速扩张过程中管理的失控。

走在美团的办公区里，每个部门上方都悬挂着一个液晶显示屏。你可以在移动客户端部实时看到每分钟注册了多少用户，用户来自安卓、iPhone和iPad的数量及比例，每一分钟各个终端的成交量，以及每天不同时段成交量的变化趋势;你可以在客服部门看到今天客服电话的接通比例，用户满意度比例，闲置客服人数。

王兴每天早晨的第一件工作是看前一天的数据，然后与高管开会分析问题，各业务部门的业绩在表格中一目了然。王兴甚至发微博调侃：“数据显示，在美团的所有员工里，我比96.3%的人更年长。这说明什么?”

王兴不认为自己是什么管理奇才，他所做的只是在坚守常识，他自己的说法是，只要把账算清楚，谁都能做英明决策。

王兴也承认创立美团这几年他一直是伴随着适度焦虑，这种焦虑来自于CEO要为该发生而没发生的事情负责，这种不可捉摸和不确定性是焦虑之源。“如果足够了解一线情况，你能把信息相对全面收集摆在面前，最后是能做判断的。难就难在你没有足够的时间，没有足够的资源，你必须在信息不够充分的情况下要做决策，这时候就不可避免会带来一些焦虑。”王兴说。

对于数据的较真，直接影响着美团发展的步伐。

2011年9月，拉手网递交上市招股书。一旦拉手网上市，在资本的助力下扩张，其他团购网站几乎难以超越。当时，拉手网、窝窝团作为第一阵营的团购网站扩展到全国300多个地区，大众点评、糯米网扩展到了50多个地区，美团走在中间扩张到了100个城市。

王兴坚持扩张到的每一个城市的决策必须符合科学。他会综合这个城市的人口、GDP、淘宝消费指数、肯德基、麦当劳数量及电影院的数量等各项指标来计算投入产出比。当他发现投入产出比不划算时，就停止扩张，这也是美团在扩张到九十多个城市时突然停止的原因。?

2011年11月，市场风云突变让美团迎来转机。拉手网上市失败，美团失去了一个劲敌，24券资金链彻底断裂，王兴收购了24券团队的大部分人，接手了24券在一些地区的扩张，迅速的壮大了业务。在团购竞争对手遇到资金问题衰退的时候，一直精细化运营的美团迅速而稳健地占领市场。

美团内部这样总结当时的胜利：“我们只是做了些别人没有做的事，没有做别人做的事。”

当外部艰苦的市场工作告一段落，王慧文被调入产品部开发产品，与美团的联合创始人兼CTO穆荣均一起开发了内部业务流程系统和客户关系管理系统。

这两个系统运营以前，美团的销售主要依靠邮件来上线每一单，但发完后谁接单，写完邮件找谁根本没人知道。其次，每上一单都要注明商家的具体位置、营业执照、图片及资质审核;系统运营后，编辑不需要重新填单和审核，效率提高了2.8倍，销售对客户的拜访情况和结果一目了然。同时，美团也在业内最早开发出了商家自动结款系统，解决商家最担忧的账期问题，大大提高了商家的忠诚度。2012年的第四季度，美团已达到盈亏平衡。这就是王兴所说的综合运营效率。

提升综合运营效率的关键所在是美团的客服部——这个在很多公司都处于相对边缘的部门。干嘉伟说，客服部是美团所有业务的守门员，客服部的终极目标是把自己做没了，对于用户反映的问题必须做到追本溯源、问责到底。

美团客服部的标准并非客户满意度，而是“万单呼入量”。现在万单呼入量已经从300多个降到100左右，而部分同类团购网站业务规模是美团的1/10，呼叫中心的呼入量却是美团的10倍。美团的秘诀是， 所有邮件必须抄送干嘉伟，以显示公司高层的重视，不能解决的问题把所有VP拉上，把投影仪打上现场解决，这逼得销售拉单、编辑上单等内部每个流程都对细节非常谨慎。

一个团购网站的合作伙伴这样评论美团：“如果是其他团购的商家和客服出问题，一般流程繁琐，需要销售找客服找各总监签字，慢的可以拖上一个星期;但美团只需要线上提交，当天下午就可以解决。”

如今，美团的毛利率也只有5%左右。包括王兴在内的所有高管都认为，团购的性质与超市很像，所有人都只看到了沃尔玛的“天天低价”，但能做到低价的本质是“高效率 低成本”。

2012年年会中，王兴讲了南极探险的故事——最终赢的团队不是跑的最快的，而是很科学地计算出每天需要供给量和体力消耗的人，其核心是强调做事要讲科学与精细化运营。与其说他在用代码改变世界，还不如说这种重视科学发展的思维才是主因。

从人机交互到人人交互

干嘉伟对于王兴最初的印象始于2010年作为投资方阿里的代表对美团所做的尽职调查。

干嘉伟受命于阿里巴巴对美团进行尽职调查，调查后他发现，这是一家很有意思的网站，非常外行但又做的特别认真。创始人特别重视诚信和用户感受，并把自己的夫人放到品控部亲自负责质量控制。但王兴的做法在资深电商人士眼中很外行，比如美团为了保护消费者利益不受损，所有单子必须要品控部审核才能上单，一方面这会使得线下销售和总部非常对立，再者由于总部并没有在当地生活过和实际接触过商家，这样的评估并没有用。

干嘉伟在尽职调查报告中写到了这些，他非常欣赏这家公司秉承消费者第一认真做事的态度，但同时认为美团缺乏经验。

缺乏经验的王兴身上体现了一个极客在改变商业时以用户为中心的诚意，虽然显得笨拙和粗糙，但却绝不投机取巧。在极客王兴的世界观中，理想的世界就应该像计算机那样规则第一，一切数据说话，不容半点掺假。

他用“正直 真实”赢取消费者，也因为“过于理性和市场化“也常带给合作伙伴苦恼。“王兴会以他的逻辑去评估整件事情，比如分成比例，如果他认为美团市场份额大应该给的点数就比其他家低很多。”一位合作伙伴对《商业价值》透露，“他的每一笔账都算的非常清楚，说不就不容商量。”

王兴身上质朴的初心是干嘉伟最终决定加入美团的一个重要原因，但是在这位做过10年线下的前阿里高管看来，王兴能够带领美团取得比之前历次创业更大的成就，离不开他一直在努力改善自己的沟通，从擅长0和1的人机交互到更加适应商业世界中的人人交互。

2011年9月，王兴飞去杭州找干嘉伟希望他加入美团，提出可否请他的夫人吃饭。干嘉伟心想一个清华理工男为了他可以去做一些自己不太擅长的事情，遂答应王兴赴约。饭后，王兴走神了沉浸在思考中，于是他叫来服务员买单。待干嘉伟结完账，王兴很自然地站起来就跟他们一起走了。很久以后，当干嘉伟再次与王兴提起此事，他印象全无。

另一个故事发生在美团一周年时的新闻发布会。

2011年3月，美团在自己一周年的生日时召开了一次声势颇大的新闻发布会，被王兴委托负责这个发布会的是纯技术出身的王慧文。

那场发布会上，王兴宣布美团率先做团购过期包退了，消费者在美团沉淀的资金，过期后全会退给他们。然而当他兴冲冲地宣布美团已经退款一千多万时，留下的却是台下一脸茫然的记者。

“因为在场的记者没听懂，那时候团购还是比较早期，大家不明白沉淀资金意味着什么，我们在沟通的过程中自说自话，缺少了站在受众立场把信息翻译一遍的过程。”王慧文解释道。

后来的结果是王兴重新召集那些记者，拉着几个高管跟他们连续讲了3个下午过期包退背后的那些事儿，记者们才豁然开朗，也就才有当时CCTV采访王兴自曝行业内幕，引发业界轰动。

坦率地讲，一个互联网连续创业者，当他的事业与传统商业接轨并融合的时候，很多方面的自我突破是不可避免的，对于技术出身迈向管理的创业者来说，沟通往往是一个最需要跨过的门槛。

随着团购局面豁然开朗时，创业经验丰富但管理经验不足的王兴在面对业务飞速扩张，暴露出的问题越来越多。忽视管理的王兴甚至不知道公司有多少员工，在一些论坛上，也有员工开始抱怨美团没有给员工上四险一金。

王慧文眼中的王兴是一个学习力非常强的人，他知道自己哪方面是有欠缺，他一直是持续地努力地在学习这些，尤其是管理相关的书籍。

以前他看各种科幻小说，如今王兴开始看《基业长青》等管理教材。连与美团一起成长的沈鹏都收到了一份管理类书单，要求在一年以内看完这些管理书籍。

除了沟通方式上的进化和对管理的重视，王兴的另一个变化还在于有能力将不同风格的人才聚拢到自己周围。

沈鹏是美团的第10号员工，他大学还未毕业就加入美团，他是一个永远散发着励志气场的BD，乍看起来，他身上的销售气场似乎与王兴那些极客朋友截然不同，然而王兴对初出茅庐的他无比倚重，放手让他独立开辟出天津、山东市场，他在美团的3年多，从疯狂拉单的销售逐步成长为项目总监。结了婚买了车房，如今也开始挑战负责一个独立的项目。

前阿里高管干嘉伟10年的线下和管理经验对王兴来说是一个重要补充，对此王兴不惜6次到访杭州，劝说干嘉伟加盟。

在王兴6次拜访后，干嘉伟最终于2011年11月16日加入美团。王兴打动干嘉伟来美团的根本因素是对团购本质的精准理解。如果说王兴擅长线上和互联网的方式运作，干嘉伟的加入对于美团来说，就弥补了最后的短板。

干嘉伟到美团做的第一件事是改组美团的线下管理体系。当时美团已经扩张到100个城市，却只有两个大区经理管辖，相当于很大的身体却只有很细的脖子，很多上传下达的东西被堵住。他把两个大区改为8个，并设立高压线制度。高压线制度是指与商家的合作关系中不得弄虚作假。当时美团跟商家签契约，业务员图简单就自己按手印取代，一旦发现立刻开除。

一次市场活动意外让美团的发展方向开始明确。2012年1月恰巧春节前夕，这时候大多数销售都想着回家过年，没有太多心思做生意。干嘉伟推出一个叫“谷满仓”的内部激励活动，即销售业绩达到一定标准公司报销来回机票。这一举措让美团在对手纷纷懈怠时弯道超车，当月市场份额上升3%。

直到3月份，干嘉伟看到一月份的总结表才彻底想明白，只要增加供给就会有好业绩。他像发现新大陆一样，兴奋地跑到12楼找王兴，说：“我突然觉得我们就是应该狂上单，这样就会有业绩。”正坐在美团“北京厅”会议室的王兴抬起头只说了两个字：“当然。”

“我彻底惊了，似乎这件事在他脑袋里是显而易见的，但问题是我作为COO我不知道，然后我的下属也不知道。”干嘉伟告诉《商业价值》。增加供给就这样成为美团的销售方向。

几次交往下来，干嘉伟对王兴的印象是他“真实”、“有远见”，但沟通被动，习惯于挤牙膏式的对话。同时，干嘉伟也认为王兴正在发生改变“他正在从人机交互模式变成人人交互的模式，一个显而易见的变化是，他开始尝试去主动沟通了。”

2012年3月，美团的核心高管在潭柘寺开会，商量如何增加供给。除了增加上单量，美团还延长了每单的运营时间。当每单从以前的有效期7天改为有效期3个月甚至一年，团购的商业模式已经发生改变，从以前的闪购模式变为一种线上线下的连接方式和商家的线上展示的流量平台。王兴计算美团的业务在2012年成长了10倍。