易观国际董事 、易观商业解决方案执行总裁 张鹰／文

导语：国美要的是现在，封锁了自己的成长空间；而苏宁博的是未来，但成本太大了。

在说国美苏宁的情况前，我们应该先看看财报。2013年，国美连续4个季度实现赢利，并且盈利额持续上升。仅就第四季度而言，国美收入同比增长达到17.6%，苏宁是-2.45%；国美同店增长达到17.5%，苏宁仅有1%；国美的毛利率更是达到19.35%，而苏宁下降到14.35%。这件事情从数字表面上看，国美大大优于苏宁，但如果负责任的来看，并不能说明什么问题。

首先，我们根据历史来看。2012年是国美历史大倒退的一年，即使2013年国美全年营收仍然没有超过2011年的峰值。所以说，国美2013年的盈利并不是一个了不起的成绩。国美仅仅是恢复了行业的正常状态。我们反过来看苏宁的财报，苏宁每年都是持续的增长。那么我们来看，为什么国美、苏宁在营收上产生了如此的差异呢？我的看法是，苏宁与国美走了完全不同的两条路，这两条路的分歧更不是线上线下哪个更重要。无论国美还是苏宁都在互联网化的尝试，也都进行了大量的网上广告投放，面临着线上线下的价格互博。国美甚至有更多的错误，如两个网站（国美在线与库巴网）的共同使用。由此可看，这并不意味着国美的电商比苏宁务实。产生差异的核心，是品类的跨度。国美仍然在做大家电为核心的品类专营路线，而苏宁迈上了全品类拓展的路线。比如苏宁有自己的开放平台，这是国美没有的。苏宁在卖百货、母婴，国美也是没有的。甚至苏宁下一步准备在实体店也将品类进行拓展。所以说，国美属于重大衰退后的回升期，而苏宁属于调整导致的增长缓慢期。

国美如今所走的道路，与我们易观接触的客户宏图三胞很相似，走的是单品类零售的矩阵路线。而这条路的走法，三板斧就可以说清楚。

第一板斧，最低成本获取客流，门店的矩阵布局。首先，国美直接砍掉了大部分低效的门店。剩余的非自营低效门店，国美直接进行出租，分摊成本。其次，国美与百货公司、ShoppingMall协商开店中店，充分利用别人的客流为自己进行引导。对于零售，线上线下是一样的，其本质就是流量。复合式的渠道矩阵，就是哪里有客人就开到哪里。这个跟国美把店开到当当、天猫是一个意思。

第二板斧，就是优化采购供应链。如今，市和场是分离的。以前在哪看在哪买，而如今是体验完后网上下单。目前来看，这个是无法改变的。大家电有配送优势，但手机呢？数码相机呢？相当多带来利润的品类用不到售后跟配送。服务员的态度还无法决定是否购买，所以价格就变成唯一的法宝。而总采购量摆在那里，价格战并不是不赚钱，只是把以前可以赚到的钱吐出来，要开始赚辛苦钱了。

第三板斧，是提高库存周转力，拥有更多的正向现金流。以国美几百亿一年的销售额，想赚钱是非常容易的。哪怕仅仅用这些钱去买基础的理财产品，年收益也是非常可观的。在这个基础上，变出钱很容易，变不出来很耻辱。剩下就是拧毛巾，降低损耗等。比如在互联网上减少了盲目的投放，砍掉了些当初盲目开的实体大店，更聪明的去降低流量成本。

我们反过来看苏宁，苏宁要做的是摘掉苏宁电器的帽子，做全品类拓展。国美当年自残后，苏宁已经是行业霸主。作为一家上市公司，苏宁面临着很大的发展的压力，压力的源头就是单一品类销售的天花板。苏宁如果成功扩展，将从“插件型”公司转变为“平台型”公司。苏宁以更大体量为目标，进行的一切资本投入，都是正常的。关于营收减缓这件事，是转型过程中必须付出的代价。苏宁能不能转型成功，犹未可知。不过我的建议是，未来苏宁一定要与京东等进行品类错配，增加更多需要线下体验的产品。其次，突出其线下的品牌跟店铺资源的优势。一定要增加线下店的优势，到店是核心价值手段，网络只是更完善服务的方式。

我们客观地对比：国美要的是现在，封锁了自己的成长空间；而苏宁博的是未来，但成本太大了。国美有没有同样的转型机会？我个人认为是没有的。根据我们熟知的20：80定律，在未来国美需要建立客户的认知及得到新客户需要付出的价值会越来越高。

最后总结一下，现在看国美苏宁的这个问题下结论，有些早。如果彼此现在所走的路线可以走通，那么在未来两家将不再是竞争对手，因为商业模型的本质变了。国美需要的仅仅是做好品类的专营，而苏宁需要的是全面的变革，甚至要动他线下的实体店。起码3年后，才是见分晓的时候。不过重要的一点，就是苏宁迈出了尝试的第一步。