本文首发钛媒体，记者/付梦雯，编辑/葱葱

“这其实是件好事儿”，陈浩舒了一口气。3月初，陈浩和他的数十位同事一样被百度裁员了，此时距离百度宣布裁撤医疗事业部，整整过去一个月。

在陆奇加入百度两个月前，已经有了医疗事业部被裁撤的征兆。“百度医生”的官方微博在2016年10月停更，这段时间部门人员密集离职，“大家不想跟着沉船就走了”。12月，百度医疗事业部第二年规划被否决，裁撤的消息在同事间传开了。

春节刚过，还在职的人等到了裁撤医疗事业部的通知。陈浩向钛媒体记者回忆，当晚他收到了百度其他部门同事的邀请，“医疗事业部裁撤了，我这儿有位置，你来吗？”

陈浩人际关系不错，按照内部邮件的说明，业务关停后，公司会结合实际情况给相关人员提供内部转岗的机会，陈浩直觉认为，这对自己的职业发展“影响不会太大”，他很快谈妥了转岗一事。

万万没想到，刚进入3月，陈浩又被告知原来的转岗统统不算数了，只能选择协商辞退。“除了少数技术人员，其余的人一律辞退，即便转岗到新部门的也被撤回了”，陈浩对钛媒体说。

在此之前，除了触犯公司底线的情况，百度这家公司基本没有裁员的传统。

“还没开始打仗，就已经输了”

从2015年1月8日成立，到2017年2月9日裁撤，百度医疗事业部一共存在了764天。该事业部旗下的产品——“百度医生”在4月1日正式关停，平台上所有数据至此全部清空。

百度医生App首页上，“关停公告”这几个字有些突兀。据钛媒体统计，截至3月27日，这则公告共收到206条评论，“可惜”一词出现了45次，评论中掺杂着的“可惜”、“遗憾”、“不靠谱”和“为什么”，百度医生的谢幕仅仅在这里残存一点仪式感。

如今的百度，一旦和“医疗”这个关键词放在一起，舆论便会几何倍增加。“错”，成了医疗事业部被裁撤的“唯一政治正确”的理由。

但陈浩不觉得百度做医疗是错的，只是“应该有更好的做法”。

为了整合百度原有的各项移动健康和医疗业务，2015年1月，百度成立了医疗事业部——或者可以这么说，此前一年挂号市场的成熟，给百度做挂号业务提供了可参考的样式。2015年1月28日上线的百度医生App，就是专注挂号业务的平台，是医疗事业部的拳头产品。

起初资源不足，百度通过合作或投资的方式，把挂号网等平台的挂号资源拉到百度医生平台上。

百度对外表示，2015年前四个月相继与北京301医院、上海市第一妇婴保健院、北京中日友好医院等达成战略合作，百度帮医院搭建患者数据采集和医疗大数据分析平台，而医院的优质资源也可以接入百度医生。不过，百度医疗事业部前员工向钛媒体证实，这些合作最终落地的只有中日友好医院；与青岛妇幼保健院只在挂号层面有直接合作。

挂号量，一个最容易被量化的业务指标，成了2015年百度医疗事业部全体人员的冲刺目标。

实现KPI的方式也很简单：一种方式是直接进医院内“地推”，通过现金补贴吸引用户下载百度医生APP，靠这种办法，一天大约能实现9000单；另外一种方式是鼓励医生给患者加号，平均每增添一个号源，补贴给医生30多块钱，每天能实现5000单。

东一手拿钱去买挂号量，西一手拿百度的流量去导，导来导去挂号量就涨了。

然而，2015年冲完挂号量后，2016年百度的挂号业务便不做更多投入。取消补贴后，百度医生App和PC端加起来一天一共有约10000多挂号量，这才是平台真实的业务量。“那一年，靠烧钱冲挂号量拿到高绩效的，反而都离开医疗事业部了”，医疗事业部一位前员工向钛媒体透露。

2016年春节后，百度医疗事业部总经理换了人。同年3月，医疗事业部的战略定位调整，改成了“打通与优化领域资源与服务”。

根据新的战略定位，新任总经理主导了几次架构调整，却在大多数员工看来“适得其反”。

原本医疗事业部按职能部门分为产品、技术、运营、市场，一款产品由各个职能部门的人共同串起来。调整之后，按照业务线需要划分了“战区”，比如，挂号业务是诸多“战区”之一，就从产品、运营、技术、市场等职能部门抽几个人组成团队，战区的负责人由一位职能部门主管负责。

也就是说，该负责人除了管理自己的职能部门，还要管战区里包括市场、技术、产品、运营这些职能的队员。

陈浩经历了这一混乱时期。一个员工同属两个部门，业务自然会交叉，“由于大家的KPI和晋升都掌握在各自原职能部门老大的手里，因此，（新设的）战区负责人在调动各个职能部门的同事时，十分费力。”

要命的是，每个战区还配备了一名“政委”，司令员管业务，政委又对司令员进行制约......结果是，医疗事业部里分了很多战区，每个战区由不同业务部门的不同领导组成。

“还没开始打仗呢，就已经输了。”一位医疗事业部的员工向钛媒体如此感慨。

764天都地位尴尬，业绩最差

和很多局外人猜测的不一样，医疗事业部的裁撤和“魏则西事件”并没有直接关系。“魏则西事件”直指百度的搜索业务，这个医疗事业部，却和搜索业务无关。

医疗事业部原本要打的仗，是“扛起百度的新兴盾牌”，这个部门诞生的时间，恰是百度需要“进攻”的时刻。

“进攻时刻已经到来。业务需要聚焦，组织需要整合，这样效率才能更高。”李彦宏在2015年调整事业群组的内部邮件中提出了这样的口号。就在2015年1月，百度发生了重大结构调整（同时也是确立了张亚勤、李明远、向海龙三大副总裁地位的一次重大调整），将当时的业务群组和事业部整合为三大事业群：搜索业务群组（SSG）、移动服务事业群组（MSG）和新兴业务事业群组（EBG）。

搜索业务是百度的根本，是正在赚钱的业务；移动服务事业群组是必须把握的核心，承担着百度未来五至十年的发展使命；新兴业务则由张亚勤负责，承担的是“未来10至20年的发展使命”，主要包括百度教育、医疗、安全、国际化等多个领域的业务。

医疗在这个时候提上日程，并不是偶然。

从百度2015年初发布的上一年年报来看，百度的搜索业务进入了瓶颈。2014财年，百度的在线营销收入（摊到超过80万个客户头上）平均收入同比增长约 40％；但客户的数量仅同比增长了8％，显然，竞价模式下的客户数量增速明显放缓，百度急需新客户。

百度将业务聚焦、组织整合，背后是有很强的意愿来扶持新业务的——比如，医疗业务。可事实是，百度医疗布局中囊括的医患服务、医生服务等产品并不属于百度医疗事业部。

“拇指医生”于2015年3月上线，是百度知道打造的医患交流问答社区；2015年4月发布的“百度健康”，则隶属于百度营销中心；药品O2O产品“药直达”，是百度直达号旗下的一款细分产品。此外，百度医疗大脑和百度智能健康设备平台是独立的单元。

五年前，百度曾通过邀请医生专家编撰词条的方式，围绕搜索业务衍生出了医疗信息服务，但但并非真正意义上的医疗布局，百度也并未将这些词条作为盈利方式。

医疗词条的优化是对搜索业务的补充，“医疗健康占百度收入的35%，所以这个行业是百度输不起的行业”，2015年，时任百度新兴业务对外合作总负责人李政曾如是说。

但这一数据被医疗事业部的一位前员工指出“有较大误差”。摩根大通曾做出估计，医疗相关广告主在百度2014年的总营收中约占15%~25%；对比搜狗来看，王小川曾在脉脉留言中透露，“搜狗的医疗广告占比仅为12%”。

在“魏则西事件”后，医疗广告的收入下降，直接导致2016年第二季度总营收比预期大幅下滑。

在医疗事业部前员工的口中，搜索业务和医疗事业部仅有的关系是“为百度医生提供了流量入口”。百度医生做的是医患匹配业务，即挂号服务，当用户搜索信息时，搜索引擎会直接推荐挂号服务。

百度医疗事业部前员工、医互保创始人李俊明在2月裁撤发生后发表了一篇文章，他提到，

单点的医疗业务难以形成协同，效率自然无法提升。

至于这些和医疗相关的业务为何没有并入医疗事业部，一位医疗事业部的前员工认为，根本原因是“医疗事业部做的不够好”；但另一位医疗事业部的前同事告诉钛媒体，同一时期，百度有七个事业部涉及到医疗相关的业务，即使成立了医疗事业部，也不可能很快把这些业务整合。

和一直被诟病的百度医疗搜索相比，医疗事业部能承担的使命也极其有限。

挂号业务并不能真正触及到医疗核心，无法解决医疗资源短缺的问题；百度医生的产品虽然存在价值，可并不能对行业产生影响。除此之外，挂号业务的盈利模式也很难探索，丁香园、微医、春雨医生、好大夫在线等公司纷纷转向线下探寻服务闭环，而重资产的方式并不是百度所青睐的。

意料之内，医疗事业部成了“业绩最差”的部门。

价值观和KPI，要哪个？

某社交平台上有人问，“百度是怎么了，直达号、医疗事业部、O2O、无人车，感觉没有一个能做起来。厂长也管了，员工也很努力，也找了专家，为什么就都做不起来？”

有同样疑惑的不在少数。魏则西事件发生后，李彦宏通过一封题为《勿忘初心 不负梦想》的内部信做出了反思，

KPI，成了套在百度和百度员工头上的“紧箍咒”。

令陈浩耿耿于怀的是，进入百度医疗后的员工培训内容，关于业务的培训非常少，“但有一种培训却很多，教你怎么写晋升报告，怎么处理人事关系，怎么从对方KPI和自己的KPI中找共同点找重合度。”

李俊明也曾在文章中提到，“百度医生”的KPI始终被作为第一要务，每到季度末KPI一旦未达成，就会把其他所有项目停掉。

“KPI是一个promise，既然是承诺就要兑现。所以可能很多的百度的人员确实很拿这个东西当回事。我觉得KPI大家当回事也没有什么不对，但是当KPI跟价值观产生冲突的时候你怎么来办?这个才是更关键的问题。”2016年6月，李彦宏在接受财经记者采访时曾坦言，价值观和KPI的冲突是百度的关键问题。

价值观和KPI为什么会产生冲突呢？一个小故事是这么讲的：

百度的价值观是“简单，可依赖”，可如果要短期晋升，必须要有KPI。激进的激励机制，让价值观和KPI失去了平衡。当KPI成了唯一的上升通道时，越多的人涌入上升通道，价值观就会被更大的挤压。

一位医疗事业部的前员工还向钛媒体透露，在百度医生早期做挂号业务的时候是不能手机取消挂号的，“有人提议要把退号功能做上去，但是产品的人说这个需要开发资源，而且这样影响我的KPI”，医疗事业部内部也有人在提产品需求和用户体验，可是没办法跟KPI相比，因为退号会影响KPI，所以不设置退号功能，用户如果退号需要打电话，但是电话很难打进来，而且处理流程比较长。

陈浩向钛媒体感慨，“医疗事业部不做挂号可以做别的，如果真的有业务决策应该找市场空白点，应该拿钱去填补那些短期内看不到赢利点，长期会产生社会价值的业务，而不是在成熟的市场上进行抢夺。”

正是KPI这个“紧箍咒”让百度的创新陷入了停滞。

“中层可能是大公司创新的最大障碍。”在2017 年博鳌亚洲论坛上，百度总裁张亚勤指出，公司高层希望创新，但最大的障碍是中层，企业大了之后怎么把中层说服是最重要的。中层一般喜欢保持现状，所以在公司里面很多时候都要绕过中层找到真正的创新。

虽然大多数公司里，做战略和战术的往往不是同一批人，但从医疗事业部来看，战略和战术显然是脱节的。高层的医疗“新兴”战略决策，落到战术执行层面就变了样，选择了有参考范本的挂号业务以及最容易被量化的业务指标，业务发展的好坏似乎对加薪和晋升产生不了太大影响。

一位2015年离开医疗事业部的同事感叹，“现在回过头来看，百度当时如果要做医疗，选择投资的方式会比较好，不见得所有事情要自己去做。”

百度医生PC版的页面上，还记录着百度医生两年时间里的所有成绩：

这些数据背后，原本是一个“连接人与信息，打通医患信息通道”的美好计划。

（应受访者要求，文中陈浩为化名）