第四届中国人才管理典范企业评选自9月3日正式开始以来，历经1月有余，共40余家企业提交了人才管理实践项目，距离入围公示也仅剩最后一周。

在公示之前，北森发现一些企业在人才管理方面有些困惑： 大企业层级制度设计下的信息传递折损、经典的高效分工造成人才横向能力迁移困难、人才在城市之间流动性增大等多维因素下，有些企业开始修炼内功，走向沉淀；但是也有很多企业在原地犹疑不定，似乎看不到方向在哪里。

为此，我们采访了北森人才管理研究院院长周丹，深度解读目前一些现状下问题的解决方法。

人才管理之困

● 层级制导致纵向信息折损

在大组织里，从企业的创始人到一线管理者，汇报链条比较长，所以当公司悬挂一个文化在墙上，要想每个员工都清楚含义，是非常困难的，一个公司的董事长和基层管理者对公司人才的理解往往天壤之别。而且在大公司里，层级越多，信息传导的过程就越长，对于信息的折损就越大。

● 组织专业分工导致横向迁移困难

大企业因为组织比较大，每一项工作都被拆分得很细，每一项工作都有人负责，每个人都需要跟很多人协作，看上去由于工作被细分，但是他被历练的宽度不是很宽。

所以有些组织希望一些员工轮岗，一专多能，就在组织里进行实践。但是由于工作链把工作拆细之后，员工的每一项技都变得更专而非广，横向迁移就变差了。

比如设计师分很多种，一家大型会展公司有一个专门做插画的，造诣很高，他主要做插画，但是他不会做动画，也不会做漫画、图文，他的工作已经细分到一定程度了，职业发展就受限。

首先他不能走，因为只有他画得最好，但是他也不会别的，久而久之他对自己的职业设想就变得很没有想象力。

后来发现，轮岗这种职位转换比想象当中要困难得多。

● 城市流动带来新挑战

√一线城市人才流失

一线城市的人才大部分很优秀，也有强烈的追求卓越的动力，但是 一线城市人才密度和活跃度的高地比较明显，工作成本低，所以很容易流失。

√二线城市人才追求卓越能力动力不足

对比来说，二线城市的员工稳定性好一些，但是追求卓越的动力还需要提升。

从优胜劣汰到激活赋能，企业如何修炼内功

随着经济形势的不明朗，无论是互联网公司还是房地产公司，已经在某种程度上告别了跃进式的发展，更多企业都在悄悄地练内功。对于人才盘点的使用，从优胜劣汰转到发掘员工最大化的价值。

●打破组织设计边界

一定程度上打破组织设计，比如HR负责各模块，搞培训的就搞培训的，做招聘的就做招聘，但现在有HRBP的职位，什么都可以做。

也有一些大组织，正在拆分成一些小“独立团”或小组，进一步打破原来的切分，使前后端更好地凝结在一起。

真正激活个体的背后一定是组织先发生变化，随后个体才能感觉到自己的工作内容是否丰富了、多元了。如果能够做好激活，个体和组织是双赢的。

●独特的文化梯队和氛围

很多人说宝洁不行了，但其实它有很强健的文化梯队和组织，仍然会使它具备后积薄发的能力。

所以组织里，需要构建独特的文化梯队和氛围，来缓冲和解决信息折损和效率问题。注意是变化，而不是变革。

但是在很多组织里，变化都跳动式的。今天想起来了干一下，明天想不起来就不干了。

大企业的文化是需要长期做的，最好是拥有自己的平台和技术手段，然后让组织文化的迭代和个体的迭代变成常态，更新更好地来执行它。

而这种变化，大部分都不是跳跃式的，最好的是微变化，今天哪个部分有一些需要做变化就局部改变，这样对组织的伤害最小，但是需要持续做，不能一次到位。

●激活个人价值

由于行业、企业属性、地域、员工状态不同，想要激活员工，还要先了解员工真正的诉求是什么。不管是用员工敬业度，还是走访，激活的本质是了解员工所需，还需要了解个人价值观，比如职业规划诉求。

我们熟知的GE，是最经典的人才盘点代表，他们除了盘点能力、潜力，还非常关注员工下一步的职业规划，注重个人发展诉求与组织达成动态平衡。

现在组织里的员工相对比较年轻，所以就鼓励员工形成企业的自主者。像海尔做创客，它就是组织提供这样的机制，员工只要敢想就可以做。有不少组织也都在搭建这样的机制，这种机制对越大的组织越困难，越小的组织越灵活。

大企业如果要做，一是尽早建立起透明的人才文化，不同层级的信任在人才透明的文化上才能做到。二是以员工为中心，创造员工更喜欢的状态，发挥他们的能动性，自下而上的东西越多，它就真的可以帮助每个人找到合适的位置，这是一个好的转型。

以前有个公司我还蛮喜欢的，做阿迪达斯、耐克等品牌在国内的销售代理。他们家很好玩，店面销售就是卖鞋。但他们的售货员不叫售货员，叫教练。

他们在打造自己的人才文化的时候，告诉员工你不仅是卖东西的，还在为别人创造美好的生活，所以他们的“教练”都能提供专业的建议，跑步穿什么鞋、爬山穿什么鞋。员工自己应该爱运动，不管体型如何，只要热爱运动都可以。

这是特别好的以员工为角度来做事情，不仅仅是岗位名称的变化，而是蕴含着人才在公司中的价值，这种文化引领性是很棒的。

一线和二三线城市有不同的人才激活方法

有一个人，之前在北京工作，月薪不到一万。他在北京工作几年后，有一些大项目的历练，然后回到自己老家——一个三线城市，薪酬翻了一番，职业化、追求卓越这种能力也随着他迁移出来。同样的能力在一线城市晋升速度比较慢，但是去了三线城市很快就得到晋升，回报更明显。

●一线和二线城市的激活角度不一样。 

一线城市需要多管齐下才能把人才留住，每隔一段时间还得给他们以刺激，员工对能力发展的诉求也远大于其他城市。

我调研过一些基层员工，大家都希望自己能在1-2年内就有所变化，要么职位上有晋升，要么就横向跨越。

但是一个人基本胜任一份工作需要3-6个月，到熟练一般要一年到一年半。等他刚熟练，他就要挑战下一步了，所以企业经营的压力是非常大的，得多管齐下才能满足。

●二线城市企业，吸纳从一线回流的人才

但这些人才不能满足整体体量的需求，还是要激活企业原有人才的。

二线城市的人才获取面没有那么大，有一家区域房地产公司，人才获取只在本地区或本省，外省的占比很小，企业3000多人，99%都是本地人，所以企业引入一些咨询、培训项目来激发员工活性。

重新设计组织和人员，让员工的工作更饱和、工作更具备挑战性；重新做绩效或激励方案；通过购买或引入外部人才搅动原来的人才池。

有一家企业，属于传统行业，连续多年做敬业度调查，以了解员工的状态，利用调查数据反过来推动组织的优化，这对搅动企业原有的稳健状态有极大好处，给更多一线的年轻员工发声的机会，领导班子也基于数据做讨论和计划，逐步形成了机制。

所以即便他们所在的行业不是最热门的，还在比较西部的地方，甚至还受政策影响，但是整体的经营状况还是不错的。

大企业要如何激活员工活性？

●倾听民意，深入调查。了解员工对组织的期望，收集一些信息，迫使组织关注员工的状况，让员工敢于发声，给予意见。

●人才盘点，要是开放式的人才盘点。它需要对人才进行公开讨论，这个难度会变大，但是会更有深度。人才盘点涉及到很多人才评估环节和讨论环节，所以有一个非常重要的结果是，让大家不得不打一些原来牌面下的，或者说原来说不清道不明的对人才的想法，放在一个更加明确的点上来讨论。

●盘点常态化。盘点后发现员工更擅长什么，他这几年的发展路径是什么，当你更常态化、连续化地加深对他的认知。

●软件化、平台化。当组织比较大，尤其是超过2000人的组织，需要把机制固化下来，这样将来组织无论发展到哪里，都有一个良性的运作机制。

●大数据预测。在组织里，组织设计和个人设计怎么保持动态平衡，每一年都给出一些人才发展建议，这是更好的了。

在发展形势不明朗、人才流动频繁的当下，如何修炼内功，激活员工的活力和创造力，以个体和组织的共生，是很多大企业都在思考且在逐步尝试的事情。

11月15日，2018（第四届）中国人才管理典范企业颁奖典礼暨高端峰会以“激活·共生”为主题，各行业企业人才管理高管及行业大咖云集，一起探讨在当下社会发展形势下，人才管理的成功实践及发展趋势，并发布2018中国人才管理典范企业成功实践案例集。届时，周丹老师会在主会场分享人才管理的发展趋势。