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北森云计算周丹:激活共生,企业人才管理的回归之路
2018-10-17 14:33   企业家在线      我要评论()
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第四届中国人才管理典范企业评选自9月3日正式开始以来,历经1月有余,共40余家企业提交了人才管理实践项目,距离入围公示也仅剩最后一周。

在公示之前,北森发现一些企业在人才管理方面有些困惑: 大企业层级制度设计下的信息传递折损、经典的高效分工造成人才横向能力迁移困难、人才在城市之间流动性增大等多维因素下,有些企业开始修炼内功,走向沉淀;但是也有很多企业在原地犹疑不定,似乎看不到方向在哪里。

为此,我们采访了北森人才管理研究院院长周丹,深度解读目前一些现状下问题的解决方法。

人才管理之困

● 层级制导致纵向信息折损

在大组织里,从企业的创始人到一线管理者,汇报链条比较长,所以当公司悬挂一个文化在墙上,要想每个员工都清楚含义,是非常困难的,一个公司的董事长和基层管理者对公司人才的理解往往天壤之别。而且在大公司里,层级越多,信息传导的过程就越长,对于信息的折损就越大。

● 组织专业分工导致横向迁移困难

大企业因为组织比较大,每一项工作都被拆分得很细,每一项工作都有人负责,每个人都需要跟很多人协作,看上去由于工作被细分,但是他被历练的宽度不是很宽。

所以有些组织希望一些员工轮岗,一专多能,就在组织里进行实践。但是由于工作链把工作拆细之后,员工的每一项技都变得更专而非广,横向迁移就变差了。

比如设计师分很多种,一家大型会展公司有一个专门做插画的,造诣很高,他主要做插画,但是他不会做动画,也不会做漫画、图文,他的工作已经细分到一定程度了,职业发展就受限。

首先他不能走,因为只有他画得最好,但是他也不会别的,久而久之他对自己的职业设想就变得很没有想象力。

后来发现,轮岗这种职位转换比想象当中要困难得多。

● 城市流动带来新挑战

√一线城市人才流失

一线城市的人才大部分很优秀,也有强烈的追求卓越的动力,但是 一线城市人才密度和活跃度的高地比较明显,工作成本低,所以很容易流失。

√二线城市人才追求卓越能力动力不足

对比来说,二线城市的员工稳定性好一些,但是追求卓越的动力还需要提升。

从优胜劣汰到激活赋能,企业如何修炼内功

随着经济形势的不明朗,无论是互联网公司还是房地产公司,已经在某种程度上告别了跃进式的发展,更多企业都在悄悄地练内功。对于人才盘点的使用,从优胜劣汰转到发掘员工最大化的价值。

●打破组织设计边界

一定程度上打破组织设计,比如HR负责各模块,搞培训的就搞培训的,做招聘的就做招聘,但现在有HRBP的职位,什么都可以做。

也有一些大组织,正在拆分成一些小“独立团”或小组,进一步打破原来的切分,使前后端更好地凝结在一起。

真正激活个体的背后一定是组织先发生变化,随后个体才能感觉到自己的工作内容是否丰富了、多元了。如果能够做好激活,个体和组织是双赢的。

●独特的文化梯队和氛围

很多人说宝洁不行了,但其实它有很强健的文化梯队和组织,仍然会使它具备后积薄发的能力。

所以组织里,需要构建独特的文化梯队和氛围,来缓冲和解决信息折损和效率问题。注意是变化,而不是变革。

但是在很多组织里,变化都跳动式的。今天想起来了干一下,明天想不起来就不干了。

大企业的文化是需要长期做的,最好是拥有自己的平台和技术手段,然后让组织文化的迭代和个体的迭代变成常态,更新更好地来执行它。

而这种变化,大部分都不是跳跃式的,最好的是微变化,今天哪个部分有一些需要做变化就局部改变,这样对组织的伤害最小,但是需要持续做,不能一次到位。

●激活个人价值

由于行业、企业属性、地域、员工状态不同,想要激活员工,还要先了解员工真正的诉求是什么。不管是用员工敬业度,还是走访,激活的本质是了解员工所需,还需要了解个人价值观,比如职业规划诉求。

我们熟知的GE,是最经典的人才盘点代表,他们除了盘点能力、潜力,还非常关注员工下一步的职业规划,注重个人发展诉求与组织达成动态平衡。

现在组织里的员工相对比较年轻,所以就鼓励员工形成企业的自主者。像海尔做创客,它就是组织提供这样的机制,员工只要敢想就可以做。有不少组织也都在搭建这样的机制,这种机制对越大的组织越困难,越小的组织越灵活。

大企业如果要做,一是尽早建立起透明的人才文化,不同层级的信任在人才透明的文化上才能做到。二是以员工为中心,创造员工更喜欢的状态,发挥他们的能动性,自下而上的东西越多,它就真的可以帮助每个人找到合适的位置,这是一个好的转型。

以前有个公司我还蛮喜欢的,做阿迪达斯、耐克等品牌在国内的销售代理。他们家很好玩,店面销售就是卖鞋。但他们的售货员不叫售货员,叫教练。

他们在打造自己的人才文化的时候,告诉员工你不仅是卖东西的,还在为别人创造美好的生活,所以他们的“教练”都能提供专业的建议,跑步穿什么鞋、爬山穿什么鞋。员工自己应该爱运动,不管体型如何,只要热爱运动都可以。

这是特别好的以员工为角度来做事情,不仅仅是岗位名称的变化,而是蕴含着人才在公司中的价值,这种文化引领性是很棒的。

一线和二三线城市有不同的人才激活方法

有一个人,之前在北京工作,月薪不到一万。他在北京工作几年后,有一些大项目的历练,然后回到自己老家——一个三线城市,薪酬翻了一番,职业化、追求卓越这种能力也随着他迁移出来。同样的能力在一线城市晋升速度比较慢,但是去了三线城市很快就得到晋升,回报更明显。

●一线和二线城市的激活角度不一样。 

一线城市需要多管齐下才能把人才留住,每隔一段时间还得给他们以刺激,员工对能力发展的诉求也远大于其他城市。

我调研过一些基层员工,大家都希望自己能在1-2年内就有所变化,要么职位上有晋升,要么就横向跨越。

但是一个人基本胜任一份工作需要3-6个月,到熟练一般要一年到一年半。等他刚熟练,他就要挑战下一步了,所以企业经营的压力是非常大的,得多管齐下才能满足。

●二线城市企业,吸纳从一线回流的人才

但这些人才不能满足整体体量的需求,还是要激活企业原有人才的。

二线城市的人才获取面没有那么大,有一家区域房地产公司,人才获取只在本地区或本省,外省的占比很小,企业3000多人,99%都是本地人,所以企业引入一些咨询、培训项目来激发员工活性。

重新设计组织和人员,让员工的工作更饱和、工作更具备挑战性;重新做绩效或激励方案;通过购买或引入外部人才搅动原来的人才池。

有一家企业,属于传统行业,连续多年做敬业度调查,以了解员工的状态,利用调查数据反过来推动组织的优化,这对搅动企业原有的稳健状态有极大好处,给更多一线的年轻员工发声的机会,领导班子也基于数据做讨论和计划,逐步形成了机制。

所以即便他们所在的行业不是最热门的,还在比较西部的地方,甚至还受政策影响,但是整体的经营状况还是不错的。

大企业要如何激活员工活性?

●倾听民意,深入调查。了解员工对组织的期望,收集一些信息,迫使组织关注员工的状况,让员工敢于发声,给予意见。

●人才盘点,要是开放式的人才盘点。它需要对人才进行公开讨论,这个难度会变大,但是会更有深度。人才盘点涉及到很多人才评估环节和讨论环节,所以有一个非常重要的结果是,让大家不得不打一些原来牌面下的,或者说原来说不清道不明的对人才的想法,放在一个更加明确的点上来讨论。

●盘点常态化。盘点后发现员工更擅长什么,他这几年的发展路径是什么,当你更常态化、连续化地加深对他的认知。

●软件化、平台化。当组织比较大,尤其是超过2000人的组织,需要把机制固化下来,这样将来组织无论发展到哪里,都有一个良性的运作机制。

●大数据预测。在组织里,组织设计和个人设计怎么保持动态平衡,每一年都给出一些人才发展建议,这是更好的了。

在发展形势不明朗、人才流动频繁的当下,如何修炼内功,激活员工的活力和创造力,以个体和组织的共生,是很多大企业都在思考且在逐步尝试的事情。

11月15日,2018(第四届)中国人才管理典范企业颁奖典礼暨高端峰会以“激活·共生”为主题,各行业企业人才管理高管及行业大咖云集,一起探讨在当下社会发展形势下,人才管理的成功实践及发展趋势,并发布2018中国人才管理典范企业成功实践案例集。届时,周丹老师会在主会场分享人才管理的发展趋势。

投稿:news@newhua.com

关键词: 北森

责任编辑:新闻中心

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