2018年9月，腾讯对外宣布调整组织架构。马化腾表示：此次主动革新是腾讯迈向下一个20年的新起点。它是一次非常重要的战略升级，互联网的下半场属于产业互联网。

“产业互联网”和“To B”或许是这个冬天最有温度的两个词。但已经被消费过几波的产业互联网究竟该如何定义？马化腾能带领腾讯走好下半场的“产业互联网”吗？一贯以温文尔雅心底藏着狼性为著称的马化腾，已然笃定了这个赛道，然而，2018年年末在央视《对话》栏目中，他坦言，自己很焦虑。

2018年上半年，全民诊断腾讯，To B能力弱、投行化等声音不绝于耳。然而，笔者认为，腾讯对To B业务的理解并不存在认知误区，战略方向，基本格局，垂直机会在哪，都没有判断错位。但腾讯最为迫切的是要想好：自己的打法真的能撬动产业互联网吗？

To B没有那么简单

马化腾说，腾讯要专注做好连接器、工具箱、生态共建者三个角色。标准化工具是腾讯的首选，希望从底层的小程序、公众号、支付再加上社交广告、云，提供一整套基础工具给各行业。

这样的定位与打法与其基因和商业理念有关，好处在于，这种业务链条个别环节的数字化赋能，即弱耦合型的连接，实现快速，但注定无法做深。尤其在流通环节，那些占山为王、掌握行业核心资源或能力的玩家才敢说，“我们要做行业基础服务提供商”。

在中国市场，很多传统产业的复杂程度远超出互联网企业想象，供应链笨重，标准化程度不足，甚至灰色地带利益链条盘根错节等等，都不是仅依靠互联网就可以解决的。以手机维修产业为例，目前行业最迫切解决的是标准化、规范化，以及手机维修标准化配件的供应链，数字化是其次。如果腾讯想布局手机维修产业，定然绕不过千机网这样的手机维修垂直性的产业服务平台。

数字化的基础连接仅是产业互联的第一步，供应链重构才是核心

千机网行走江湖，靠的是整体的行业解决方案，赋能是从产业链上游为起点的，其针对手机内部配件品牌厂商提供认证服务与云码服务，其中云码是以配件唯一身份证二维码为载体，实现配件从出厂、流通、防伪防窜货，到安装服务、质保整个业务链条的连接。

而这样的供应链赋能是腾讯或阿里都不具备的。没有这个产业资源的积累，没有对各环节交易结构和利益规则的理解，如果单凭资本与技术，或只会是隔靴搔痒。

腾讯在实践中，也发现传统产业千差万别，“套路深”的产业如欲实现升级，需要的是传统产业的带头大哥主导，这个时候做的就不仅仅是数字化更是业务链的底层连接。因此，需要定位垂直产业服务平台的“连接器”，纵深下去提供更具针对性的基于业务链的“连接+赋能”，并推动生态内各利益主体产生更深入的互动与价值重组，才真正能驱动产业变革。

美团CEO王兴也曾表示To B产业互联网难做，需要供应链和2b创新缺一不可。确实如此。 数字化的基础连接仅仅是第一步，供应链重构才是核心。

以手机维修行业为例，在全球范围内看，维修大部分都是“个体户”式的生意，零散的门店，不具备连锁品牌效应，不具备专业的营销能力，获取订单的成本高，但最重要的就是，极度缺乏质量管控的能力。他们需要的不仅仅是门店用上数字化系统与获得互联网订单，更需要有质量保证的维修配件，以及标准化和技术提升的支持。

恰恰是纵深下去的千机网提供了这些，聚合了众多原本零散的维修门店成为众包服务网点，在此基础上，才是将全网、全渠道的维修服务订单按照本地就近、择优的原则分派给他们。倚靠这样的“连接+赋能”模式，千机网得以在一年之内就整合了7000多个服务门店，手机上门快修服务覆盖到了300多个城市，这其中包括160多个县、乡、镇。

当然，仅仅把无数零散的维修店聚合在一起是没什么用的，上下游各个环节被打通，为上游提供“产品+服务”一体本地化的赋能，这个行业才会发生改变。

产业互联网的目的应该是让产业实现高效自助协同

有了服务网络，就可以反向向上游赋能。品胜、鑫盾这些手机内置电池厂商，在京东销售产品，通过千机网聚合的服务网点，便可以为自己的用户提供本地化的就近包安装服务。

电商平台处理商品订单的时候，这个商品订单同时到达千机网的业务中台，系统会自动生成一个服务订单并分派给离这个用户最近的众包服务网点，由这个服务门店为用户提供上门或到店包安装服务。下单成功后，用户会收到短信，包含一个服务码，以及系统给用户匹配离他最近的门店信息；用户收到电商平台配送来的商品后，去往门店、提交服务码即可获得包安装服务。

实际上，在这个过程中，因为已经有了门店的支撑，门店可作为前置仓备货。电商平台并不需要发货，用户下单后，可以直接到门店，凭借服务码到店提货并完成安装，或者可以预约上门，由维修师带着商品到用户指定的地点交付商品并完成安装。用户安装完成后，订单完结，系统自动实现跨企业的结算。千机网与京东已经在这样操作了。

有了业务中台，才有真正产业互联的可能

从千机网的行业解决方案来看，产业互联的基础是需要一个业务大中台的，这也恰恰是腾讯不具备的。同时，这也正是腾讯老对手阿里在产业互联的优势。阿里的产业赋能，是全链业务的数字化，接受赋能的一方或需要改变整个运营架构，部分业务或者全部业务链条嵌入到阿里生态里，所有业务流都走阿里大中台，才能真正实现业务链的高效协同。

有了业务中台，便可以实现跨组织、跨渠道、跨企业的业务链自主协同。以中台为超级节点，连接与集成了所有供给侧与需求侧的端对端、端对台的业务链以及分布式商业资源（店、人、仓……），高效匹配供给与需求，让两侧的企业与商家都可以基于用户的需求，自动接入业务链，对需求做出自主的即时响应。

因此，产业互联的解决方案，应该强调生产商、批发商、零售商以及分布式商业资源（人、店、仓）等能力要素的互补与重组，这样才能真正解决了从前端到后台，从价值链上游到下游，以及从一条业务链到另外一条业务链的“齿轮匹配失衡”与“信息孤岛”的问题，赋予或加强了企业在以用户为中心的现代商业环境中的全渠道供应链极速响应的核心能力。

产业互联网的目的应该是用户响应力

回过头来看，产业互联不能仅仅认为是松散的To B的生意。所有践行新零售的企业到了今年都发现了一个问题，仅仅自己的公司做到了部门之间的高效协同，仅仅解决好前端的渠道融合，或者说消费互联，是远远不够的。满足今天的消费者对便捷、个性化的要求，对供应链的弹性和响应能力都有极高的要求。

这个时候，只有做到了产业互联，它才能真正赋予或加强了企业在以用户为中心的现代商业战争中最核心的能力：⽤户响应力。上下游的合作伙伴要做到协同地快速响应、高效运营，充分共享，才能真正实现全渠道无缝隙的协同，共同连接品牌与消费者，服务于品牌和消费者。

基于这样的理解，也只有定位垂直产业服务平台，或者集合多个产业的大中台生态，才能真正保证供应链的效率与质量，不断在平台内创造各方高频互动的场景。整个生态所有的环节和流程一切都是针对用户需求的协作。

结语

腾讯实际上已经意识到了，他只能选择那些已经基本完成产业升级，产业内的企业可能因为流量见顶而进入瓶颈期，需要通过更强有力的数字化，主要以云、大数据、AI智能等新技术应用可以驱动企业实现增效益，降成本。

而“套路深”的行业还是暂时自己做不了的，想通过买买买解决，然而，在买了之后腾讯一直以来都更关心企业自身发展如何，未来收入怎样，但是投资了却不纳入自己的生态体系，实际也难以真正实现产业互联。资金优势，也不再是决定胜负的关键因素。

因此，如果仅仅是为了做To B市场的生意，以基础连接器与工具箱的优势切入，成长为一个技术公司，那腾讯仍坚持自己的打法。但如果想做生态，做真正的产业互联，腾讯必须要考虑业务大中台的建立，才能落地，否则是跑不赢阿里的。