北京荣之联科技股份有限公司董事长王东辉，近日在接受商业伙伴采访时开门见山。

1998-2018，伴随中国IT生态的发展与繁荣，荣之联也走过了20个年头，走出了一条与很多方案商不完全相同的道路。创始人的以技术为本的创业情怀，为荣之联的发展历程打下了独特的烙印。

抚今追昔，放眼未来，王东辉初心不改、谋定而动。他希望在二次创业时，能够追随直觉，顶住压力，把握好节奏。他也希望荣之联能够不畏浮云遮望眼，从容地迈向第二个20年。

变革是荣之联发展的主旋律

作为荣之联的掌门人，王东辉早年效力于国家重大科技攻关项目，也曾在硅谷做研发。1992年被人拉出来做公司时，主要靠技术立足，当时主要做Unix相关的系统，用户虽然不多，但也享受了一段一招鲜吃遍天的好时光，公司获得飞快的发展。

用王东辉的话说，1998年成立荣联是“机缘巧合”，在那个他称之为荣联1.0的时代，传统的优势还在，公司用技术优势拓展市场，而且也正赶上了IT和互联网大发展的好时候。当时很多有钱的公司出来做这行，但技术方面有缺失，而这恰好是荣联的强项，于是便有了和荣联之间“瞎子背瘸子”式的合作，而且合作得很好，荣联也得到了快速发展，并扩张到各地。

“我们从Sun的小代理做到了最高级代理，差异化优势还是技术能力。”但是，王东辉很快就感觉到了转型的压力，.com泡沫破裂对Sun的市场造成了很大的冲击，荣之联也快速调整业务重点为为客户提供完整解决方案，强调公司解决方案能力和服务理念，通过深度了解客户的业务属性，整合更多产品为客户制定解决方案。除了产品和技术上各种不断转型和创新之外，公司的组织管理模式、业务增长模式也在不断演化，其结果就是以团队管理，金融助力为标志的荣联2.0时代悄然从2005年开始。

云计算和数据业务的兴起再次引爆行业的巨变，荣之联开始再次思考转型的方向：

1、往行业应用端走，这也是很多公司的做法，相对会容易一些。

2、啃硬骨头，向底层平台发展，发展核心基础技术和产品，实现自主可控，完成进口替代。

现在，荣之联决定向底层平台发展。

公司早期进入基因行业时，都以一流存储厂商的产品构建系统，后来团队研发了生物云平台，完全替代了原厂的产品，并根据业务特点，实现了对基因数据的存管算察等;另外，由于IT公司涉猎的基因和生命科学领域较少，对行业的深度认知也是荣之联的鲜明特色。

当然，荣之联的传统优势并没有放弃，还在为诸多行业提供解决方案和服务，而且业绩占比也是最大的，但与其他方案商的不同之处是做得很深，甚至超出了IT的范畴，用王东辉的话说，荣之联要减少码代码和流程性的开发工作。

比如在医疗行业，荣之联不做HIS，只做精准医疗，公司的Helicube一体机平台软件都是自主研发，有自己的知识产权，而且比开源的快十倍;公司还为更多的三甲医院做KPI的考核体系等等。2011年上市以后，深度布局云计算、物联网、大数据和生物医疗等领域，走出了一条内生式和外延式相结合的发展道路。

“这二十年我们一直在变，为我们能够看到的技术发展方向做准备，包括区块链、人工智能等新兴技术，荣之联都有相关团队在做，还有其他的各种平台级解决方案。”王东辉说，热衷于对技术的研究是我们的特色，当然也因此丧失了一些发展机遇。

未来战略方向选择很重要

接下来怎么做?

这是王东辉每天都在思考的问题，用他的话说，荣之联需要进行二次创业。同时，未来的战略方向选择也被提上日程。

“IT公司做了20年的基本上都是‘万金油’，哪儿都可以抹，但到底应该往哪儿抹?”王东辉说，目前一部分方案商开始意识到战略研究的重要性。

王东辉还特别提到要向好的基金公司学习，比如高瓴资本，他们在做行业投资之前，必须对该行业进行深入的研究;而在荣之联内部，也有个提法叫“行业穿透”：

行业穿透

即对行业的业务理解要达到行业第二名的水平。

比如荣之联所做的生物云平台，就已经非常了解基因公司的业务，只是没有具体去做而已，但要在目前的基础上成立基因公司已经不是难事。

这其实也涉及到公司能不能痛下决心的问题。“假如荣之联在某个行业有明显优势，而且市场也是真实存在的，那是不是可以一猛子扎下去，然后其他的都不去做或者少做?这也是在二次创业的过程中需要解决的问题。”王东辉说。

当然，在具体行业的选择上，王东辉目前也没有特别成熟的答案，但大方向是明确的，即一定要找到好的行业做，而好行业的标准就是IT投入大、交付能力强，政府、大金融都比较符合这个标准。

收购赞融电子是去年荣之联在资本市场上的重要举措，虽然王东辉认为金融行业不太好做，但他觉得赞融电子找到了一个很好的占位，是国内领先的金融行业存储系统集成解决方案提供商，而金融行业在数据存储业务方面要求很高，比较适合赞融电子来做，所以客户也不会轻易替换。

除了并购好的、在垂直行业有客户的公司，并使其成为荣之联的渠道之外，荣之联的另外一个考虑就是并购对象要有自己的关键技术，类似于荣之联收购的APEX OSS运维管理系统，该系统现已实现对Cisco Network Manager、华为 Esight、H3C iMC、IBM Tivoli、HP OpenView等监控平台的集成，每年为公司带来可观收益。

“换个角度来看，如果我们能够有很好的行业研究，就可以把这种类似于狩猎的行为变成农耕行为。”。

截至目前，荣之联已经孵化了很多公司。王东辉的想法是，目前很多新成立的公司技术能力很强，需要的投资也很大，但发展到一定程度后也渴望进入行业，但困难重重;而传统的方案商对行业更了解，所以内部孵化模式可能是比较理想的选项。

必须要建立自己的技术平台

纵观荣之联20年的发展历程，无论是在最初的起步阶段，还是后期的转型过程中，始终有着鲜明的技术烙印和独特个性。用王东辉的话说，国内IT公司不做基础型、系统级研发很难成为有足够市场影响力的大公司。

“我觉得大家应该像我们一样往底层走，而且还要自主可控”王东辉认为，自主可控的好处是行业适应性会很强，如果要让国外的公司去做产品或业务的适应性改动，是完全不可能的。就荣之联而言，未来的企业服务业务从绝对值看来，可能一直占据较大份额，但自有的东西会越来越多。

谈到希望把荣之联变成什么样的企业时，王东辉明确表示要向华为学习。

“华为在自己的核心行业扎得很深，尤其是运营商市场几乎都由自己来做，同时还有基础的技术平台支撑，其IPD可根据行业特性开发新的、不同的产品。”王东辉表示，庆幸的是荣之联目前已经有了这样的技术平台，只是还没有做大。

除了华为之外，近期赴美国3M和Ecolab的考察，也给王东辉留下了深刻的印象。其中：

3M

3M的胶片投影仪在今天看来都已经是过气的产品了，但相应的技术却诞生在上世纪60年代，并在数十年内一步步演化出各种各样的产品，公司也已存在了100多年。

Ecolab

Ecolab则长期为医院、酒店、麦当劳等提供消毒解决方案，现在又衍生出了数据业务，根据水质监测情况推出了管道水垢去除等新的服务，公司至今已存在了97年，而且活得很从容。

“这两家企业的案例告诉我们，如果有自己的核心技术平台，完全可以以此为基础，不断衍生出新的产品和服务。”王东辉希望IT方案商也可以更从容些，至少荣之联要往这个方向转型，拥有自己的基础技术平台，做好行业研究，维护好客户关系，像3M和Ecolab那样，成为百年老店。

“就像现在的方案商，走老路可能也会有饭吃，但活得好会很难，因为如果不改变策略，还是单纯地提供简单的方案，可能就没人要了;还在用做生意的模式做公司，未来可能就没有生意做了。”王东辉说。