作为登上美国《时代周刊》的金融科技企业，飞贷通过移动信贷整体技术实现了借款客户、银行、飞贷三方的共赢。 8年助力合作金融机构实现累计300亿放款规模，新增超千万小微企业主用户，美国沃顿商学院Amit教授在接受《时代周刊》采访时表示，“飞贷对小微金融借款人的独特价值主张、技术创新，以及领先的风险管理实践正在重塑全球移动信贷的格局。”

飞贷如何一路成长为移动信贷整体技术领导者？其成就背后究竟有何支撑？为此中国最专业、最具影响力的零售银行业期刊之一--《零售银行》杂志专访了飞贷总裁曾旭晖，带大家一同挖掘8年实战，飞贷何以制胜。

飞贷历程：

（1）2010年，推出信贷工厂，将行业内普遍需要3天才能完成的业务流程缩短至1天，建立了新的行业标准。

（2）2013年，变革业务流程和作业模式，推出飞侠APP和内部作业APP，实现线上获客、线下服务以及风险控制的无缝对接，再次成为业内标杆。

（3）2015年，推出飞贷APP，实现业务流程全线上系统自动化处理，“3分钟4步骤” 、“随时随地随借随还”等产品体验引领了后续移动信贷产品的趋势。

（4）2017年，公司再次战略升级，聚焦于移动信贷整体技术的输出，支持更多金融机构移动信贷业务的转型升级和能力建设。

飞贷移动信贷整体技术图

《零售银行》管理版：飞贷对以银行为主的金融机构提供移动信贷整体技术输出，飞贷的核心竞争力在哪里？

曾总：

我认为最主要的是飞贷输出的是“整体技术”，而不是单一模块或单一资源。整体技术包括风控、科技、大数据三大核心和产品、核算清算、贷后管理、客户价值管理、品牌营销支持和经营决策六大服务。就移动信贷业务而言，这些技术缺了某一块，都会运转不灵。整体输出对银行来说，项目成功的确定性强。银行只需搬过去，进行一些细节调整就可以快速上线运行。如果是单一模块输出，对银行的挑战就是要自己做集成，不仅项目落地风险大，而且试错成本高，时间上也耗不起。

第二个方面就是经过了大规模实践验证。我们的整体技术经过接近3年时间、数百亿资金规模的验证，趟了无数的坑，交了高昂的学费，IT技术设备及研发费用高达几十亿。这些代价，银行不需要再付出一次。必须强调一下“大规模”这个词。没有规模的零售业务是难以盈利的，经历过规模化验证，才真正考验能力。

第三个方面，飞贷发展的是通用型技术。不需要银行拥有特定资源，比如特定的数据资源或客户资源。基本上各家银行拿过去就都可以使用。如果银行有特定的资源叠加上去就效果更好。

最后一个方面，是我们开放的态度。我们完全理解，银行最后都希望不是得到一套系统或技术，而是要自身拥有移动信贷的配套能力。飞贷十分愿意将我们的“Know How”与银行分享，飞贷会作为“陪练”将能力转移给银行，而非简简单单地卖系统。

《零售银行》管理版：现在有很多金融科技公司也宣称要对金融机构输出，飞贷如何寻找差异化定位？在移动互联化的产品重构方面我们有哪些经验？

曾总：

我前面提到，飞贷核心优势体现在移动信贷技术的整体输出；大规模实践验证；通用型技术不使用特定资源，可实现快速落地；支持合作客户的能力建设。而这样的优势，也正是我们与竞争对手的差异化所在。

金融科技企业根据输出内容上可以分成三种类型。第一类是资源类，拥有数据或者流量；第二类是技术类，输出某种工具或技术，如人脸识别技术；第三类是应用类，输出基于资源及技术的实际各种应用。

其中资源类、技术类的企业，通常只能帮助银行解决单一方面的问题，银行需要自行整合到应用层面才能发挥效应，需要银行付出时间成本与试错成本。在市场上这两类企业是较常见的主流。而飞贷属于第三类，集成了各种资源和技术，拥有完备的综合应用体系。这是我们与其他类别企业显而易见的不同之处，也是差异化定位自己为整体技术输出的条件。

关于移动互联网化信贷产品重构，我分享以下三点比较有感触的经验：

第一，一定要对用户非常友好。移动化有利于极大提升用户体验，但同时客户也可以手指一划，轻而易举地离开。要有效获得客户，这就要求产品呈现设计十分简洁、易懂、易操作。例如飞贷为C端客户设计的产品，就仅需要3分钟、4步骤就能完成操作。相比之下，传统信贷流程则需要客户提供很多资质证明资料，有些还需要有考察人员上门。所以，移动信贷要在用户友好和风险管理的严密要求之间形成平衡，难度比起传统信贷，难度是几何倍数增加的。

第二，服务一定要便捷、易得。移动互联网产品的特性之一就释放时空的限制，只要用户有一部智能手机就可以随时随地得到服务。为此，我们提供7*24小时服务，人机自动交互等。此外，为了增加用户价值，我们特别打造“随借随还”的特点。当然，为了实现随借随还，挑战非常大。仅核算场景就几百种，这对核算系统来说也是一个巨大的挑战。

第三，要千方百计取得用户信任。你可能会觉得这是一个传播问题，但是在移动互联网化时代，人人既媒介、产品既媒介，除了企业品牌的宣传，因为缺少了门店、客服经理，产品会是客户接触企业的主要信息通道。同时，对于信贷产品，也并非是像买一包零食、一把牙刷，属于复杂决策，如何通过产品在VI、信息展示、流程上的设计让客户感受到可信任，会直接影响客户的决策，尤其是当企业品牌势能不强的时候。

《零售银行》管理版：飞贷如何致力于打造开放共享的金融生态圈的？

曾总：

湖畔大学的教务长曾鸣先生提出了一个模式概念，S2B2C模式。我借用并稍加改造一下。

我设想，飞贷未来在移动信贷领域，成为一个大供应商（S），整合了各种应用技术、数据资源、甚至是客户资源，为众多中小银行（B）提供一条龙的技术和资源服务，让广大的借款人（C）得到银行高效、精准、友好的信贷服务。如果真的可以实现，我相信是一幅很美好的图画，当然挑战非常巨大。首先，飞贷要具备非常强大的应用技术服务能力。科技、风控、数据各个模块必须适应银行对多产品、多场景、多样客群的应用。其次，飞贷要有强大资源调集能力，能够得到各个资源方包括数据供应商、获客渠道方的信任和配合。最后，还应形成多方共赢的商业模式，才能实现可持续可扩展。

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